Transformational leadership

tHe Great LeaDer

From Wikipedia, the free encyclopedia
Transformational leadership is defined as a leadership approach that causes change in individuals and social systems. In its ideal form, it creates valuable and positive change in the followers with the end goal of developing followers into leaders. Enacted in its authentic form, transformational leadership enhances the motivation, morale and performance of his followers through a variety of mechanisms. These include connecting the follower's sense of identity and self to the mission and the collective identity of the organization; being a role model for followers that inspires them; challenging followers to take greater ownership for their work, and understanding the strengths and weaknesses of followers, so the leader can align followers with tasks that optimise their performan

Background

James MacGregor Burns (1978)[1] first introduced the concept of transforming leadership in his descriptive research on political leaders, but this term is now used in organizational psychology as well. According to Burns, transforming leadership is a process in which "leaders and followers help each other to advance to a higher level of morale and motivation". Burns related to the difficulty in differentiation between management and leadership and claimed that the differences are in characteristics and behaviors. He established two concepts: "transforming leadership" and "transactional leadership". According to Burns, the transforming approach creates significant change in the life of people and organizations. It redesigns perceptions and values, and changes expectations and aspirations of employees. Unlike in the transactional approach, it is not based on a "give and take" relationship, but on the leader's personality, traits and ability to make a change through example, articulation of an energizing vision and challenging goals. Transforming leaders are idealized in the sense that they are a moral exemplar of working towards the benefit of the team, organization and/or community. Burns theorized that transforming and transactional leadership were mutually exclusive style

Development of concept

Another researcher, Bernard M. Bass (1985), extended the work of Burns (1978) by explaining the psychological mechanisms that underlie transforming and transactional leadership; Bass also used the term "transformational" instead of "transforming." Bass added to the initial concepts of Burns (1978) to help explain how transformational leadership could be measured, as well as how it impacts follower motivation and performance.[2] The extent to which a leader is transformational, is measured first, in terms of his influence on the followers. The followers of such a leader feel trust, admiration, loyalty and respect for the leader and because of the qualities of the transformational leader are willing to work harder than originally expected. These outcomes occur because the transformational leader offers followers something more than just working for self gain; they provide followers with an inspiring mission and vision and give them an identity. The leader transforms and motivates followers through his or her idealized influence (earlier referred to as charisma), intellectual stimulation and individual consideration. In addition, this leader encourages followers to come up with new and unique ways to challenge the status quo and to alter the environment to support being successful. Finally, in contrast to Burns, Bass suggested that leadership can simultaneously display both transformational and transactional leadership.
Now 30 years of research and a number of meta-analyses have shown that transformational and transactional leadership positively predicts a wide variety of performance outcomes including individual, group and organizational level variables (see Bass & Bass 2008, The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications" 4th edition Free Press).
The full range of leadership introduces four elements of transformational leadership:
1. Individualized Consideration – the degree to which the leader attends to each follower's needs, acts as a mentor or coach to the follower and listens to the follower's concerns and needs. The leader gives empathy and support, keeps communication open and places challenges before the followers. This also encompasses the need for respect and celebrates the individual contribution that each follower can make to the team. The followers have a will and aspirations for self development and have intrinsic motivation for their tasks.
2. Intellectual Stimulation – the degree to which the leader challenges assumptions, takes risks and solicits followers' ideas. Leaders with this style stimulate and encouragecreativity in their followers. They nurture and develop people who think independently. For such a leader, learning is a value and unexpected situations are seen as opportunities to learn. The followers ask questions, think deeply about things and figure out better ways to execute their tasks.
3. Inspirational Motivation – the degree to which the leader articulates a vision that is appealing and inspiring to followers. Leaders with inspirational motivation challenge followers with high standards, communicate optimism about future goals, and provide meaning for the task at hand. Followers need to have a strong sense of purpose if they are to be motivated to act. Purpose and meaning provide the energy that drives a group forward. The visionary aspects of leadership are supported by communication skills that make the vision understandable, precise, powerful and engaging. The followers are willing to invest more effort in their tasks, they are encouraged and optimistic about the future and believe in their abilities.
4. Idealized Influence – Provides a role model for high ethical behavior, instills pride, gains respect and trust.
[edit]Research in the area
When researching transformational and transactional leadership the most frequently used survey is called "the Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ Form 5X). This is a questionnaire that measures each of the components of the full range of leadership, initially starting with Bass' (1985) factors and analysis. The original scales in the questionnaire are based on a initial factor analysis and earlier versions.
Earlier research on transformational leadership was limited, because the knowledge in this area was too primitive for finding good examples for the items in the questionnaire. Another weakness in the first version of the MLQ related to the wording of items. Most items in the scale of charismatic leadership described the result of leadership, instead of specific actions of the leader that can be observed and that, in turn, lead to the results. In response to the critics, Bass and Avolio (1990) included in the revised and now subsequent versions many more items that describe leadership actions that are observed directly. They also split out attributions of leadership associated with Idealized Influence and behaviors and actions into two separate scales.
The current version of the MLQ Form 5X includes 36 items that are broken down into 9 scales with 4 items measuring each scale. Subsequent validation work by John Antonakis and his colleagues provided strong evidence supporting the validity and reliability of the MLQ5X.[3] Indeed, Antonakis et al. (2003) confirmed the viability of the proposed nine-factor model MLQ model, using two very large samples (Study 1: N=3368; Study 2: N=6525). Although other researchers have still been critical of the MLQ model, since 2003 none has been able to provide dis-confirming evidence of the theorized nine-factor model with such large sample sizes at those published by Antonakis et al. (2003).
[edit]Implications for managers
Yukl (1994) draws some tips for transformational leadership[4]:
1. Develop a challenging and attractive vision, together with the employees.
2. Tie the vision to a strategy for its achievement.
3. Develop the vision, specify and translate it to actions.
4. Express confidence, decisiveness and optimism about the vision and its implementation.
5. Realize the vision through small planned steps and small successes in the path for its full implementation.

转换型领导
从Wikipedia，自由的百科全书
变革型领导是指领导方法，导致个人和社会制度的变化。在它的理想形式，它创造的宝贵和积极的追随者发展成为领袖的追随者最终目标的变化。其真实的形式制定，变革型领导通过提高各种机制的动机，士气和他的追随者的表现。这些措施包括连接追随者的认同意识和自我的使命和该组织的集体认同;作为一个追随者，激发他们的榜样;挑战信徒要为他们的工作更大的所有权，因此，了解优势和追随者的弱点，因此，领导者可以配合任务，优化其性能的追随者。
目录[隐藏]
1背景
2开发的概念
3在该地区的研究
4管理者的启示
5注释
6参考文献
7外部链接
[编辑]背景

詹姆斯麦格雷戈伯恩斯（1978）[1]首先介绍了他的转化描述性研究的政治领导人领导的观念，但现在这个词是在组织心理学所使用。据烧伤，转化领导是一个过程，其中“领导者和追随者互相帮助，推进到一个更高的士气和积极性的水平。”伯恩斯相关的管理和领导之间的分化困难，并声称的差异性特征和行为。他设立了两个概念：“转化领导”和“交易领导”。据烧伤，转化方法中创建的个人和组织生活的重大变化。它重新设计的看法和价值观，并改变员工的期望和愿望。不像在交易模式，它不是基于“互谅互让”的关系，但在领导者的个性，特点和能力，通过实例的改变，一个充满活力和富有挑战性的远景目标衔接。理想化的转化领导人在某种意义上说，他们是对的团队，组织和/或社会的利益工作的道德典范。伯恩斯的理论认为，转化和交易型领导是相互排斥的样式。
[编辑]概念的发展

另一位研究者，伯纳德米低音（1985年），延长解释背后的心理机制转换和交易领导对烧伤工作（1978年）;低音也用了“转型”，而不是“改造”。低音添加到伯恩斯（1978年）的初步概念，以帮助解释如何变革型领导是可以衡量的，以及它如何影响追随者的动机和表现。[2]的程度是变革的领导者，首先在测量方面，他的追随者的影响。这样的领导者的追随者感到的领导者和因转换型领导者的素质是愿意努力工作比原先预期的信任，钦佩，忠诚和尊敬。这些成果出现，因为变革的领导者提供了一些追随者不仅仅是自我汲取工作多，他们提供了一个鼓舞人心的使命和愿景的追随者，给他们的身份。领导者通过变换和激励他或她的追随者理想化的影响（以前称为个人魅力），智力刺激和个别考虑。此外，这位领袖的追随者来鼓励新的和独特的方式来挑战现状，改变环境，以支持正在取得成功。最后，在对比烧伤，低音建议，领导可同时显示两个转型，交易领导。
现在，30年的研究和一个荟萃分析显示，数年转型，交易领导积极成果的业绩预测，包括个人，团体和组织级的变量（见低音及低音2008年，领导低音各种手册：理论，研究，应用和管理“四版免费出版社）。
全方位的领导变革型领导介绍四种元素：
个性化的思考 - 在何种程度上照顾到每一个领导者追随者的需求，作为一个导师或教练行为的追随者，听着追随者的关注和需要。领导者给予的同情和支持，保持通讯畅通和地区的追随者面前的挑战。这也包含了尊重的需要和个人贡献庆祝每个追随者能够为球队。信徒有自我发展的意志和愿望，并为他们的任务的内在动机。
智力刺激 - 在何种程度上的领导者挑战假设，承担风险和征求追随者的想法。这种风格的领导者与激发和鼓励他们的追随者的创造力。他们培育和发展人民谁独立思考。对于这样一个领导者，学习是一种价值和意外情况是作为学习的机会看到。的信徒提问，深入思考的东西，找出更好的方式来执行他们的任务。
鼓舞人心的动机 - 在何种程度上阐明了一个理想的领导者是有吸引力和启发追随者。鼓舞人心的激励与挑战，高标准的追随者领导，沟通对未来的目标感到乐观，并为手头的工作的意义。信徒必须有牢固的宗旨意识，如果他们要采取行动的动机。目的和意义提供能源，驱动一组前进。有远见的领导的支持方面的沟通技巧，使视觉理解，准确，有力，引人入胜。的追随者愿意投入更多的精力在自己的任务，鼓励他们对未来持乐观态度，相信他们的能力。
理想化的影响 - 提供了高尚的道德行为，使自尊，获得尊重和信任的榜样。
[编辑]在该地区的研究

当研究转型，交易领导最频繁使用的调查是所谓的“多因素领导问卷”（MLQ表格5倍）。这是一份问卷，措施的全面领导的每个组件，最初与Bass（1985）因素分析开始。在调查表原表是基于一个初始因子分析和早期版本。
刚才变革型领导的研究是有限的，因为在这方面的知识太寻找在问卷中的项目原始很好的例子。另一个在MLQ的第一个版本的弱点有关的项目的措辞。魅力领导的大部分项目规模描述了领导的结果，而不是在可观察，而且，反过来，导致结果的领导人的具体行动。为了回应这些批评，低音和Avolio（1990）列入修订，现在有更多的项目，描述的领导，是直接观察行动的后续版本。他们还分裂为两个独立出来的领导归因尺度与理想化的影响和相关的行为和行动。
该MLQ表5倍目前的版本包括36个细分为九级打倒各种规模的项目4个测量项目。由约翰Antonakis和他的同事随后的有效工作提供了有力的证据支持的有效性和MLQ5X。[3]的确，Antonakis等可靠性。 （2003年）证实了所提出的九要素模型MLQ模式的可行性，采用两个非常大的样本（研究1：N的= 3368;研究2：6525例）。虽然其他研究人员还一直是MLQ模型的关键，自2003年以来都没有能够提供存款保险计划和确定的证据推论九等因素按Antonakis等人发表的大样本模型。（2003年）。
[编辑]管理人员的启示

Yukl（1994年）绘制的转型领导[4]中的一些技巧：
开发一个具有挑战性和吸引力的愿景，与员工一起。
绑到实现目标的战略构想。
发展愿景，指定和它翻译成行动。
表达信心，决心和远见和对执行乐观。
实现通过小计划采取的步骤，在其全面执行路径小成功的愿景。

Transformational ductus
From Wikipedia, the free encyclopedia
Transformational ductus ductus definitur adire immutat socialis in singulis facilisis.Existens optime se habet forma curam et gignit positive imitatores mutatione ad finem propositum explicatio receptus in regem. Actum in authentica forma, transformational ductu rationis causam adducunt, quod effectus animos suorum per varias machinationes. Complectentium connexione imitator's sensus idem et se missionem et collectivum identitatem ordinationem esse personam exemplar eadem haec incutit, provocantes imitatores suscipere magis dominium pro laboribus et intellectus uires infirmitas sequaces ita dux potest opera sequentibus suis align meliorem partem quod ludicris.
Contents [hidam]
I Background
Development of concept II
Research III in foro
Effectus enim administratores IV
Notes V
VI References
Nexus externi VII
[Edit] Background

MacGregor Burns James (MCMLXXVIII) [I] conceptus primus introduxit convertendi in duce descriptive research in republica principes, quae vox nunc odio hendrerit dici tam psychology. Burns secundum transfigurantes ductus quo processu Principes sociosque alium adiuvat proficerent supremo et animos motivation. Burns habet ad discrimen inter facile curationem et asseruit ductu differentiae in partum notae. Statuit conceptu: transfigurantes duxit "et" ductus transactional. Secundum Burns, facit conversiva significant change accedere in vita populi institutiones. Sed perceptiones et redesigns valores changes desideria spe Quisque elementum. Dissimilis in transactional aditus non innititur da et accipe comparationem, sed ex persona ducis, ingenio lineamenta mutare per exemplum de articulis laces visionem energizing calx.Principes idealized mutans secundum quod sunt exemplaria moralis operari ad utilitatem team, ordo vel communitatis. Burns transformat, ut theorized principatus transactional styles repugnare.
[Edit] Development of concept

Alia investigatoris, Bernard M. Bass (MCMLXXXV), extensum opus Burns (MCMLXXVIII) psychologica explicando substet machinationes ductu transformat, transactional, Bass adhibet nomen transformational Pro "transferentes. Bass addita initio conceptus Burns (MCMLXXVIII) succurrere exponere posset duce transformational metiri, ac discipulum, quomodo proposita adpulsus effectus. [II] tantum quantum dux transformational mensuratur Primo quidem secundum cuius auctoritatem in suis. Sectatores sentio tantum ducem credere, admirationem fides dux reverentia propter qualitates sunt ductor transformational vult operari durius primo sent. Hi eventus esse; quia princeps offers imitatores transformational aliquid corpore pluris habe sese operationem lucrum praebent sequentes cum legatione inspiring dona eis visum identitas. Dux movet transfert per sequaces sui gratia idealized (genus referri ante Charisma) excitare atque individua intellectualis consideratio. Atque haec confirmat ducem sequentes accedere novas vias unique vindicare et status quo environment mutare quod bene suscipere. Denique, praeter Burns, auctor Bass ductu et possunt simul ostendere et transactional transformational Fiction.
XXX annos autem lucubrationes aliquot analyses Meta-transformational ostendimus et ductus positive praedicat transactional diversis etiam exitus effectus individuum grege level variables odio hendrerit (see Bass Bass & MMVIII et auctoritatis Opera Bass: Theoria Research et Applications Opera "4 Free Press edition).
Plenum auctoritatis inducit range quatuor elementa ductu transformational:
Consideratio individuantur - quod quanto dux uterque secutus adest's necessitatibus agit vel Mentore ad discipulum coach et audit sequax curis's elit. Dat compassio veraque dux suscipio, tenet loca aperta communicatio ante provocationes suis. Et hoc opus continet celebrat venerantur quisque viritim conferre potest ad discipulum team. The sequebatur voluntatem sese petens et intrinseca development motivation pro opus.
Excitanda intellectualis - quod quanto dux challenges removerentur pericula ac suscipit imitatores sollicitat ideis. Principes excitare hoc genus in ingeni et robora sequaces. Et disciplina et putantes develop extra. Ad talem ducem literae situ subita pretium cernuntur temporibus discere. Sectatores quaerere, quae intime cogitare et melius, sicco exequi munia.
Inspirational Cognition - quod quanto dux articulates uisionem et appellat inspirata suis. Inspirational motivation principes cum sequentibus suis challenge purus egestas communicabit de futuris fines Optima providendum, opus meaning appropinquavit.Imitatores opus fortitudinis ad sensum si correpti sunt actu. Usum ac sententiam praebet vim group impellitur ante. The visionary ductu rationes innituntur ut facultates communicandi visio intelligatur, subtilis potentes amatur. Sectatores obsidere volunt in maiore nisu, opera sunt erecti de futuro optimistico credas eis potestatem.
Idealized Influence - model praebet vicem altos moralis moribus incutit superbia quantum lucri et confidentia.
[Edit] in foro Research

Cum transactional researching ductu et transformational maxime adhibitis survey vocatur Quaestionario Ductu Multifactor (5X MLQ Form). Iste est respicientem Quaestionario singulis plena tium iuga ducem primo incipiens Bass (MCMLXXXV) factorum et divisionem interesse. Prima Quaestionario squamis sunt primo fundatur disputandi factor vol.
Antea in transformational research ductus est finitus, quia cognitio in hoc genere nimis bene primo inuenienda exempla Quaestionario facilisi. Alia infirmitas primo MLQ versione quae ad tenorem items. Most facilisi scale ductu descripta gratis ex ductu pro factis specialis Duci observari potest et vicissim ducere results. Ad Criticorum Avolio Chorus (MCMXC) The includitur in sequentibus et iam plures versions items ductu qui descripserunt actionibus observari directe. Item de assignationes split auctoritatis adiungi partum Idealized gratiam in factis duabus statera.
The current version of Form MLQ XXXVI 5X items ut comprehendo destructae in statera cum IV IX mensurae inter items libra. Sequentia opera Johannis validation collegisque Antonakis fortis evidentiam modo sustinentes validitatem reliability of MLQ5X. [III] Etenim Antonakis al. (MMIII) confirmavit Gymnospermae propositae factor model novem model MLQ utentes duae samples magna (I Study: n = MMMCCCLXVIII: II Study: n = (VI)DXXV). Sed alias fuisse repertores adhuc de discrimine model MLQ cum nullus exinde MMIII providere valeant ulti-indicium confirmans theorized factor model novem cum tanta moles sample edita his Antonakis al. (MMIII).
[Edit] Effectus enim gestores

Yukl (MCMXCIV) nonnullus tips for trahit transformational ductu [IV]
Adolescere visionem provocantes decor cum Quisque elementum.
Tie visionem pro consilio a rebus gestis.
Develop visum specificare vertunt ad actiones.
Express fiducia et decisiveness de visione Optima eius exsecutionem.
Visio videas gradum parva parva propositum bene in via ad plenam eius exsecutionem.
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
จากวิกิพีเดีย
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงการกำหนดไว้เป็นแนวทางการเป็นผู้นำที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบุคคลและระบบสังคม ในรูปแบบที่เหมาะที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีคุณค่าและเชิงบวกในการติดตามกับเป้าหมายสุดท้ายของการพัฒนาลูกศิษย์ให้เป็นผู้นำ ตราไว้ในรูปแบบที่แท้จริงของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพิ่มแรงจูงใจขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพของลูกศิษย์ของเขาผ่านความหลากหลายของกลไก เหล่านี้รวมถึงการเชื่อมต่อความรู้สึกผู้ติดตามของของตัวตนและตัวเองกับพันธกิจและอัตลักษณ์โดยรวมขององค์กรการที่เราแบบอย่างที่ดีสำหรับผู้ติดตามที่เป็นแรงบันดาลใจพวกเขาท้าทายติดตามการเป็นเจ้าของมากขึ้นสำหรับการทำงานของพวกเขาและความเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้ติดตาม เพื่อให้ผู้นำสามารถจัดตำแหน่งผู้ติดตามกับงานที่เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตน
สารบัญ [ซ่อน]
1 ความเป็นมา
2 การพัฒนาแนวคิด
3 วิจัยในพื้นที่
4 ความหมายสำหรับผู้จัดการ
5 Notes
6 อ้างอิง
7 การเชื่อมโยงภายนอก
[แก้ไข] ความเป็นมา

James MacGregor Burns (1978) [1] แรกนำแนวคิดของการแปลงความเป็นผู้นำในการวิจัยเชิงพรรณนาของเขาในผู้นำทางการเมือง แต่คำนี้จะใช้ตอนนี้ทางจิตวิทยาขององค์กรเช่นกันตาม Burns, เปลี่ยนผู้นำเป็นกระบวนการที่"ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อไปยังระดับที่สูงขึ้นของขวัญกำลังใจและแรงจูงใจ" แสบร้อนที่เกี่ยวข้องกับความยากลำบากในความแตกต่างระหว่างการจัดการและความเป็นผู้นำและอ้างว่ามีความแตกต่างในลักษณะและพฤติกรรม เขาสร้างสองแนวคิด :"เปลี่ยนผู้นำ"และ"ความเป็นผู้นำธุรกรรม" ตาม Burns, วิธีการแปลงจะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในชีวิตของผู้คนและองค์กร มัน redesigns การรับรู้และค่านิยมและความคาดหวังของการเปลี่ยนแปลงและแรงบันดาลใจของพนักงาน ซึ่งแตกต่างจากในวิธีการทำธุรกรรมนั้นมันไม่ได้ขึ้นกับ"ให้และใช้"ความสัมพันธ์ แต่เมื่อบุคลิกภาพของผู้นำ, ลักษณะและความสามารถในการทำให้เปลี่ยนผ่านเช่นออกเสียงในการมองเห็นพลังและเป้าหมายที่ท้าทาย เป็นผู้นำการปฏิรูป idealized ในความรู้สึกที่พวกเขาเป็นแบบอย่างทางศีลธรรมของการทำงานที่มีต่อผลประโยชน์ของทีมองค์กร, และ / หรือชุมชน Burns ทฤษฎีที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนและแลกเปลี่ยนมีลักษณะพิเศษร่วมกัน
[แก้ไข] การพัฒนาแนวความคิด

นักวิจัยอีก, Bernard M. Bass (1985), ขยายงานจากการเผาไหม้ (1978) โดยอธิบายกลไกทางจิตวิทยาที่รองรับการแปลงและการเป็นผู้นำการทำธุรกรรม; เบสยังใช้คำว่า"การเปลี่ยนแปลง"แทน"เปลี่ยน." เบสเพิ่มลงในแนวความคิดเริ่มต้นจากการเผาไหม้ (1978) เพื่อช่วยอธิบายว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะวัดได้เช่นเดียวกับวิธีการติดตามผลกระทบต่อแรงจูงใจและประสิทธิภาพ. [2] ขอบเขตซึ่งเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นวัดแรกในแง่ อิทธิพลของเขาในการติดตาม ผู้ติดตามที่ได้จากการเป็นผู้นำความรู้สึกไว้วางใจ, การยกย่องสรรเสริญความจงรักภักดีและการเคารพผู้นำและเนื่องจากมีคุณภาพของผู้นำการเปลี่ยนแปลงเต็มใจที่จะทำงานหนักกว่าที่คาดไว้เดิม ผลลัพธ์เหล่านี้เกิดขึ้นเพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่างให้ติดตามได้มากกว่าเพียงการทำงานเพื่อผลประโยชน์ตัวเองพวกเขาให้ติดตามกับภารกิจสร้างแรงบันดาลใจและการมองเห็นและให้พวกเขามีตัวตน ผู้นำและการกระตุ้นติดตามการแปลงผ่าน idealized อิทธิพลของเขาหรือเธอ (หรือที่เรียกก่อนหน้านี้เพื่อเป็นความสามารถพิเศษ) การกระตุ้นทางปัญญาและการพิจารณาบุคคล นอกจากนี้ผู้นำนี้ส่งเสริมให้ผู้ติดตามมากับวิธีการใหม่และไม่ซ้ำกับความท้าทายสภาพที่เป็นอยู่และการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเพื่อรองรับการจะประสบความสำเร็จ ท้ายที่สุดในทางตรงกันข้าม Burns, Bass เสนอความเป็นผู้นำที่สามารถแสดงได้พร้อมกันทั้งภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรม
ตอนนี้ 30 ปีของการวิจัยและจำนวนของการวิเคราะห์เมตาแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมทางบวกคาดการณ์ที่หลากหลายของผลการปฏิบัติรวมทั้งบุคคลกลุ่มและตัวแปรระดับองค์กร (ดู Bass และ Bass 2008, Bass คู่มือการผู้นำ : ทฤษฎีการวิจัยและการประยุกต์เพื่อการจัดการ"ครั้งที่ 4 รุ่นฟรีกด)
อย่างเต็มรูปแบบของการเป็นผู้นำเปิดตัวสี่องค์ประกอบของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง :
พิจารณารายบุคคล -- ระดับที่เข้าร่วมการประชุมผู้นำความต้องการของผู้ตามแต่ละคนทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงหรือโค้ชเพื่อติดตามและรับฟังถึงความกังวลของผู้ตามและความต้องการผู้นำให้การเอาใจใส่และการสนับสนุนช่วยให้การสื่อสารเปิดความท้าทายและสถานที่ก่อนผู้ติดตาม นอกจากนี้ยังครอบคลุมความจำเป็นในการเคารพและฉลองการสนับสนุนบุคคลที่ผู้ตามแต่ละคนจะสามารถทำกับทีมงาน ผู้ติดตามจะมีและแรงบันดาลใจในการพัฒนาตนเองและมีแรงจูงใจภายในการทำงานของตน
การกระตุ้นทางปัญญา -- ระดับที่สมมติฐานความท้าทายผู้นำใช้เวลากับความเสี่ยงและติดตามความคิด solicits' ผู้นำที่มีลักษณะนี้ช่วยกระตุ้นและส่งเสริมให้มีความคิดสร้างสรรค์ในการติดตามของพวกเขา พวกเขาบ่มเพาะและพัฒนาคนที่คิดอย่างอิสระ สำหรับเช่นผู้นำ, การเรียนรู้มีค่าและสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดจะถูกมองว่าเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ผู้ติดตามถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่คิดลึกและคิดออกวิธีที่ดีกว่าในการรันงานของพวกเขา
เร้าใจแรงจูงใจ -- การศึกษาระดับปริญญาเพื่อที่ผู้นำ articulates วิสัยทัศน์ที่น่าสนใจและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ติดตาม ผู้นำกับผู้ติดตามท้าทายแรงจูงใจแรงบันดาลใจที่มีมาตรฐานสูงสื่อสารในแง่ดีเกี่ยวกับเป้าหมายในอนาคตและให้ความหมายของงานในมือ ผู้ติดตามต้องมีความรู้สึกที่แข็งแกร่งของวัตถุประสงค์ถ้าหากพวกเขาเป็นแรงจูงใจที่จะกระทำ วัตถุประสงค์และความหมายให้พลังงานที่ไดรฟ์กลุ่มข้างหน้า ด้านวิสัยทัศน์ของผู้นำได้รับการสนับสนุนโดยทักษะการสื่อสารที่ทำให้วิสัยทัศน์ที่เข้าใจได้อย่างแม่นยำและมีประสิทธิภาพและน่าสนใจ ผู้ติดตามยินดีที่จะลงทุนความพยายามมากขึ้นในงานของพวกเขาพวกเขาได้รับการส่งเสริมและแง่ดีเกี่ยวกับอนาคตและเชื่อในความสามารถของพวกเขา
idealized อิทธิพล -- ให้แบบอย่างที่ดีสำหรับพฤติกรรมที่มีจริยธรรมสูงและความภาคภูมิใจ instills เคารพกำไรและความไว้วางใจ
[แก้ไข] การวิจัยในพื้นที่

เมื่อการวิจัยภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมการสำรวจที่ใช้บ่อยที่สุดเรียกว่า"ภาวะผู้นำ Multifactor แบบสอบถาม"(MLQ 5X Form) คือแบบสอบถามที่วัดแต่ละชนิดของระบบของครบวงจรของการเป็นผู้นำโดยเริ่มต้นด้วยเสียงเบส'(1985) และการวิเคราะห์ปัจจัย เครื่องชั่งที่เป็นต้นฉบับในแบบสอบถามจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยแรกและรุ่นก่อนหน้า
การวิจัยก่อนหน้านี้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงถูก จำกัด เนื่องจากความรู้ในพื้นที่นี้ได้รับการเกินไปดั้งเดิมสำหรับการค้นหาตัวอย่างที่ดีสำหรับรายการในแบบสอบถาม จุดอ่อนในรุ่นแรกของ MLQ อื่นที่เกี่ยวข้องกับถ้อยคำของรายการ รายการมากที่สุดในระดับของความเป็นผู้นำมีความสามารถพิเศษที่อธิบายผลของความเป็นผู้นำแทนของการกระทำที่เฉพาะเจาะจงของผู้นำที่สามารถสังเกตได้และที่ในที่สุดก็นำไปสู่ผล เพื่อตอบสนองต่อนักวิจารณ์, Bass และ Avolio (1990) รวมอยู่ในรุ่นต่อมาปรับปรุงและตอนนี้รายการอื่น ๆ อีกมากมายที่อธิบายถึงการดำเนินการเป็นผู้นำที่มีการสังเกตโดยตรง พวกเขายังแตกตัวออกมาอนุมานสาเหตุของการเป็นผู้นำที่เกี่ยวข้องกับ idealized อิทธิพลและพฤติกรรมและการกระทำที่แยกออกเป็นสองระดับ
รุ่นปัจจุบัน MLQ 5X แบบฟอร์มรวม 36 รายการที่ถูกแบ่งออกเป็น 9 ระดับมี 4 รายการที่วัดแต่ละระดับ งานการตรวจสอบครั้งต่อไปโดยจอห์นและเพื่อนร่วมงานของเขา Antonakis ให้หลักฐานที่สนับสนุนความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของ MLQ5X. [3] แท้จริง Antonakis et al (2003) ได้รับการยืนยันความมีชีวิตของการนำเสนอรูปแบบปัจจัยแบบเก้า MLQ โดยใช้สองตัวอย่างมีขนาดใหญ่มาก (การศึกษา 1 : N = 3368; การศึกษาที่ 2 : N = 6,525) แม้ว่านักวิจัยอื่น ๆ ที่ได้รับยังคงความสำคัญของรูปแบบการ MLQ, ตั้งแต่ปี 2003 ไม่มีผู้ใดได้รับสามารถให้โรค - ยืนยันหลักฐานของทฤษฎีแบบจำลองเก้าปัจจัยด้วยเช่นตัวอย่างมีขนาดใหญ่ที่ที่ประกาศโดย Antonakis et al (2003)
[แก้ไข] ความหมายสำหรับผู้จัดการ

Yukl (1994) เคล็ดลับในการดึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง [4] :
พัฒนาวิสัยทัศน์ที่ท้าทายและน่าสนใจร่วมกับพนักงาน
Tie วิสัยทัศน์ให้เข้ากับกลยุทธ์สำหรับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของ
พัฒนาวิสัยทัศน์ให้ระบุและแปลการกระทำของ
Express ความเชื่อมั่นความมั่นใจและมองในแง่ดีเกี่ยวกับวิสัยทัศน์และการนำไปใช้
ตระหนักถึงวิสัยทัศน์ผ่านขั้นตอนการวางแผนขนาดเล็กและความสำเร็จเล็ก ๆ ในเส้นทางสำหรับการดำเนินงานอย่างเต็มที่